Führung zeigt sich nicht im Anspruch, sondern im Alltag

Erfahrene Führungskräfte reagieren auf neue Instrumente zur Einschätzung von Führung oft mit einer Mischung aus Neugier und Zurückhaltung. Diese Skepsis ist nicht nur verständlich, sie ist meist auch gut begründet.

Die meisten Führungskräfte haben im Laufe ihrer Karriere zahlreiche Tests und Profile kennengelernt: MBTI, DISG, StrengthsFinder, Hogan. Das Muster ist vertraut. Ein paar interessante Einsichten. Einige griffige Begriffe. Manchmal ein Teamgespräch, das etwas in Bewegung bringt. Und dann übernimmt der Alltag wieder, weitgehend unverändert.

Wenn also ein weiteres Verfahren vorgestellt wird, stellt sich leise eine Frage:

Was soll mir das konkret bringen?

Eine berechtigte Frage.

Warum Skepsis gegenüber Führungsinstrumenten berechtigt ist

Das Problem liegt selten darin, dass diese Test-Verfahren schlecht gemacht wären. Häufiger liegt es an einer stillschweigenden Annahme: dass all diese Instrumente im Kern dieselbe Frage beantworten.

Tun sie nicht.

Viele Werkzeuge zur Führungseinschätzung werden so eingeführt, als könnten sie etwas Endgültiges über Führungsfähigkeit oder Leistung aussagen. Bleibt die erhoffte Wirkung aus, entsteht schnell der Eindruck, das Instrument selbst tauge nichts.

In der Praxis passt oft schlicht die Frage nicht zum Werkzeug.

Erfahrene Führungskräfte haben meist einen hohen Anspruch an sich selbst

Die meisten Führungskräfte können sehr klar beschreiben, wie sie führen wollen:

respektvoll

strategisch

vertrauensbildend

ermöglichend

kein Engpass für andere

Die Lücke liegt selten in der Absicht.

Entscheidend sind vielmehr die Situationen, auf die man sich nicht vorbereiten kann. Momente, in denen:

• Informationen unvollständig sind und Zeit fehlt

• Prioritäten kollidieren und keine Option wirklich stimmig ist

• Leistungsdruck auf menschliche Belastungsgrenzen trifft

• bewährte Vorgehensweisen plötzlich nicht mehr greifen

In solchen Situationen trägt der eigene Anspruch nicht mehr von selbst.

Warum Absicht nicht gleich Wirkung ist

Unter Druck greifen Führungskräfte nicht frei auf ihr gesamtes Repertoire zu. Sie fallen zurück.

Auf das, was sich sicher anfühlt. Auf das, was früher funktioniert hat. Auf das, was Kontrolle verspricht oder Unsicherheit reduziert. Oft, ohne dass es bewusst geschieht.

Das ist kein persönliches Versagen. So reagieren wir Menschen unter Stress.

Je höher die Verantwortung, desto häufiger entstehen genau solche Situationen. Und desto größer ist die Wirkung dieser automatischen Reaktionen auf andere.

Deshalb sagt das Selbstbild einer Führungskraft wenig darüber aus, wie ihre Führung tatsächlich wirkt.

Wo Persönlichkeitsprofile an ihre Grenze kommen

Persönlichkeitsbasierte Verfahren beschreiben relativ stabile Neigungen:

wie jemand denkt, kommuniziert, entscheidet oder Beziehungen gestaltet.

Richtig eingesetzt sind sie hilfreich. Sie fördern Selbstreflexion, reduzieren unnötige Reibung und geben Teams eine gemeinsame Sprache, die Unterschiede sichtbar macht, ohne sie zu bewerten.

Wofür sie nicht gemacht sind: die tatsächliche Führungswirkung im Arbeitsalltag sichtbar zu machen.

In leitenden Funktionen zeigt sich Führungswirksamkeit vor allem an zwei Stellen: an der Qualität der Ergebnisse, die über längere Zeit entstehen, und an der erlebten Realität der Menschen, die unter dieser Führung arbeiten.

Persönlichkeitsprofile beschreiben, wer jemand ist.

Sie zeigen nicht, wie Führung für andere erlebbar wird, wenn Druck steigt, Zielkonflikte schärfer werden und Entscheidungen spürbare Folgen haben.

Diese Unterscheidung ist zentral.

Führungswirksamkeit ist immer situationsabhängig

Wirksame Führung ist keine feste Eigenschaft. Sie entsteht im Zusammenspiel von Person, Rolle und Situation.

Sie verändert sich unter Druck. Sie verschiebt sich mit wachsender Komplexität. Sie entwickelt sich mit zunehmender Verantwortung und Reichweite.

In leitenden Funktionen geht es selten um Vorlieben. Es geht um Urteilsfähigkeit:

Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn Informationen fehlen?

Wie wird Einfluss genutzt?

Was passiert innerlich, wenn Bewährtes nicht mehr funktioniert?

Sich selbst gut zu kennen ist etwas anderes, als zu verstehen, wie die eigene Führung aktuell wirkt.

Was das Leadership Circle Profile stattdessen sichtbar macht

An dieser Stelle wird ein anderes Instrument relevant.

Das Leadership Circle Profile ist kein Persönlichkeitstest, sondern ein 360-Grad-Feedback zur tatsächlichen Führungswirkung. Es erfasst, wie Führungshandeln von anderen erlebt wird, insbesondere in Phasen von Komplexität und Spannung.

Statt Vorlieben zu beschreiben, macht es wiederkehrende Muster sichtbar:

Wie jemand unter Druck agiert.

Wie Entscheidungen zustande kommen.

Wie Verantwortung wahrgenommen wird.

Und wie all das sowohl Ergebnisse als auch Zusammenarbeit prägt.

Diesen Mustern liegt eine innere Logik zugrunde: eine Art inneres Betriebssystem, das sich früh in der Laufbahn gebildet hat. Annahmen und Strategien, die einmal sehr wirksam waren und sich mit der Zeit automatisiert haben.

Das Profil analysiert diese Annahmen nicht direkt. Es macht sie über beobachtbares Verhalten und Wirkung sichtbar. Über die gelebte Führungsrealität, nicht über Selbstbeschreibungen.

Die Forschung dahinter ist relevant aus einem einfachen Grund:

Die Muster, die hier sichtbar werden, sind nicht zufällig. Sie basieren auf umfangreichen Daten, die zeigen, welche Formen von Führung in komplexen Umfeldern Wirksamkeit fördern, und welche Reibung erzeugen.

Die zentrale Frage lautet daher nicht:

Wer möchte ich als Führungskraft sein?

Sondern:

Wie zeigt sich meine Führung tatsächlich, wenn es eng wird, und was bewirkt sie dann?

Die Zahlen sind nicht das Entscheidende

Der Wert solcher Instrumente liegt nicht in den Ergebnissen selbst, sondern darin, was daraus gemacht wird.

Schlecht eingesetzt verstärken sie Abwehr, Vergleich oder Etikettierung.

Entwicklungsorientiert genutzt ermöglichen sie etwas sehr Wertvolles: bessere Gespräche.

Sie machen Muster sichtbar, die man von innen kaum erkennen kann.

Sie schaffen eine gemeinsame Grundlage.

Sie verlangsamen das Bedürfnis zu erklären oder zu rechtfertigen und öffnen Raum für echte Auseinandersetzung.

Ein guter Startpunkt

Wie bei allen Instrumenten zur Standortbestimmung liegt der Unterschied im Umgang damit.

Ergebnisse gewinnen an Wert, wenn sie eingeordnet, hinterfragt und mit der eigenen Führungspraxis verbunden werden. Nicht als Urteil, sondern als Orientierung.

Die eigentliche Arbeit beginnt dort, wo aus Ergebnissen Gespräche entstehen. Wo sie Entscheidungen anstoßen. Und wo neue Erfahrungen möglich werden.

Solche Instrumente sind Spiegel, keine Antworten.

Erkenntnis ohne Umsetzung verändert nichts.

Klarheit über die eigene Fragestellung

Persönlichkeitsprofile helfen, Unterschiede zu verstehen und eine gemeinsame Sprache zu entwickeln.

Instrumente zur Erfassung von Führungswirkung unterstützen dort, wo es um Entscheidungen unter Druck, um Wirkung und um Verantwortung geht.

Wirksam werden diese Verfahren dann, wenn sie bewusst gewählt und mit der richtigen Fragestellung verbunden sind.

Nicht das beste Instrument ist entscheidend, sondern die Klarheit darüber, was gerade verstanden werden soll.