Warum klassisches Teambuilding für Geschäftsleitungsteams nicht funktioniert

Führungsteams, mit denen ich gearbeitet habe, investieren nicht zu wenig.

Ganz im Gegenteil.

Sie investieren viel in Strategieklausuren. Sie laden inspirierende Keynote Speaker ein, um ihr Denken herauszufordern. Sie nehmen Führungskräfteentwicklung ernst, insbesondere für das mittlere Management. Und wenn Teams neu zusammengesetzt sind oder es sichtbar hakt, wird häufig Raum für Teamentwicklung geschaffen.

All das ist sinnvoll. Nichts davon ist falsch.

Und doch fehlt in den meisten Organisationen etwas Entscheidendes:

eine bewusste, systematische Stärkung der gemeinsamen Führungswirksamkeit des Geschäftsleitungsteams selbst.

Nicht, weil Führungskräfte das Thema nicht wichtig fänden.

Sondern weil diese Form der Arbeit als Ansatz noch vergleichsweise neu ist.

Das Investitionsmuster und der blinde Fleck

Die meisten Organisationen investieren rund um das oberste Führungsteam.

• Strategiearbeit klärt Richtung und Prioritäten.

• Keynotes weiten den Blick und geben neue Energie.

• Führungsprogramme sollen Führungskompetenz in der Organisation verbreitern.

• Teamentwicklung wird gezielt eingesetzt, meist als Reaktion auf spürbare Reibung.

Was dabei selten in den Fokus rückt, ist die Frage, wie das Geschäftsleitungsteam im Alltag tatsächlich gemeinsam führt.

Wie Entscheidungen unter Druck getroffen werden.

Wie Zielkonflikte zwischen Bereichen ausgehandelt werden.

Wie mit Widersprüchen umgegangen wird, wenn viel auf dem Spiel steht.

Wie sich Verantwortung je nach Thema verschiebt, und nicht strikt an Hierarchien gebunden ist.

Das Führungsteam wird behandelt als Gremium, als Berichtslinie oder als formale Entscheidungsinstanz.

Nicht als Ort, an dem Führung bewusst gemeinsam gestaltet wird.

Was Führungsteams auf oberster Ebene wirklich unterscheidet

Geschäftsleitungsteams sind nicht einfach nur eine Ansammlung besonders erfahrener Führungskräfte.

Sie unterscheiden sich grundlegend, weil jedes Mitglied selbst einen großen Verantwortungsbereich führt. Macht, Verantwortung und persönliche Rolle sind immer Teil der Zusammenarbeit. Erfolg entsteht nicht durch saubere Aufgabenverteilung, sondern durch gemeinsames Urteilsvermögen. Spannungen gehören dazu: sie ergeben sich meist aus der Sache selbst, nicht aus persönlichen Befindlichkeiten.

Wenn die Zusammenarbeit nicht gut funktioniert, liegt das selten an mangelnder Motivation oder schlechtem Willen.

Meist fehlt ein gemeinsames Verständnis dafür, wie Entscheidungen getroffen werden, wie mit Spannungen umgegangen wird und wie Führung in kritischen Momenten gemeinsam ausgeübt wird.

Ein Vergleich aus dem Profifußball macht das gut sichtbar.

Professionelle Fußballmannschaften investieren selbstverständlich in individuelle Spitzenleistung. Genauso viel Aufmerksamkeit widmen sie jedoch dem Zusammenspiel der Spieler.

Von Beginn an wird trainiert, wie Räume genutzt werden, wie Übergänge gestaltet sind und wie sich Verantwortung im Spielverlauf verschiebt. Es ist klar, wann improvisiert werden darf und wann es sinnvoll ist, sich an eingespielte Abläufe zu halten.

Diese Formen des Zusammenspiels entstehen nicht zufällig. Sie werden bewusst trainiert, regelmäßig ausgewertet und über längere Zeit weiterentwickelt.

Man stelle sich nun vor, eine Mannschaft würde den Platz betreten mit der Haltung: Alle sind hervorragende Einzelspieler, der Rest wird sich schon ergeben.

Das würde niemand als professionell bezeichnen.

Und doch ist diese Annahme in vielen Organisationen erstaunlich verbreitet, wenn es um die Zusammenarbeit in Führungsteams geht.

Was Organisationen stattdessen tun

In vielen Unternehmen werden leistungsstarke Einzelpersonen befördert und anschließend gemeinsam in das oberste Führungsteam berufen. Dabei wird häufig stillschweigend angenommen, dass sich eine gute Zusammenarbeit von selbst entwickeln wird. Erst wenn Spannungen offen zutage treten oder Entscheidungen ins Stocken geraten, wird eingegriffen.

Die gemeinsame Führungsarbeit bleibt damit weitgehend dem Zufall überlassen.

Maßnahmen zur Teamentwicklung kommen meist punktuell zum Einsatz. Strategiearbeit bleibt oft von den tatsächlichen Entscheidungs- und Abstimmungsprozessen entkoppelt. Und Führungskräfteentwicklung findet an vielen Stellen statt. Nur selten dort, wo die wichtigsten Entscheidungen gemeinsam vorbereitet und getroffen werden.

Worin die eigentliche Aufgabe von Geschäftsleitungsteams liegt

Die Arbeit eines Führungsteams auf dieser Ebene ist nicht auf einzelne Rollen oder Zuständigkeiten reduzierbar. Sie entsteht vor allem im gemeinsamen Handeln.

Es geht darum, unterschiedliche und teils widersprüchliche Prioritäten zusammenzuführen, Entscheidungen mit weitreichenden Folgen auf Grundlage unvollständiger Informationen zu treffen und Spannungen auszuhalten, ohne sie vorschnell durch einfache Antworten aufzulösen.

Ebenso gehört dazu, im eigenen Tun sichtbar zu machen, wie mit Konflikten, Unsicherheit und Verantwortung umgegangen wird.

All das lässt sich nicht auf individuelle Kompetenzen einzelner Personen zurückführen.

Es sind Fähigkeiten, die nur im Zusammenwirken entstehen.

Auch herausragende Einzelleistungen können fehlende Qualität in der Zusammenarbeit an der Spitze nicht ausgleichen.

Der fehlende Baustein: Team Coaching

Genau hier setzt Team Coaching an.

Team Coaching ist weder Moderation noch klassisches Teambuilding. Es handelt sich auch nicht um eine Abfolge einzelner, voneinander losgelöster Interventionen. Im Kern arbeitet Team Coaching mit dem Geschäftsleitungsteam in seiner gemeinsamen Führungsverantwortung.

Der Fokus liegt darauf, wie das Team Entscheidungen gemeinsam vorbereitet und trifft.

Wie mit unterschiedlichen Interessen, Meinungsverschiedenheiten und Machtverhältnissen umgegangen wird und wie kurzfristiger Handlungsdruck mit langfristiger Verantwortung in Einklang gebracht wird.

Ebenso geht es darum, die eigenen Formen der Zusammenarbeit unter Belastung wahrzunehmen und bewusst damit zu arbeiten.

Statt um das Führungsteam herum zu arbeiten, setzt Team Coaching direkt am Geschäftsleitungsteam selbst an: im Arbeitsalltag ebenso wie über einen längeren Zeitraum hinweg.

Es macht Muster der Zusammenarbeit sichtbar, unterstützt Teams dabei, neue Denk- und Handlungsweisen gemeinsam einzuüben, und stärkt so die gemeinsame Führungsfähigkeit nachhaltig. Weit über einzelne Meetings oder Klausuren hinaus.

Warum Strategieklausuren und Teambuilding dafür nicht ausreichen

Das ist keine Kritik an bestehenden Formaten, sondern eine Frage der jeweiligen Funktion.

Strategieklausuren schaffen Klarheit darüber, was zu tun ist.

Keynotes verdeutlichen, warum bestimmte Themen relevant sind.

Teamentwicklung kann dazu beitragen, die Zusammenarbeit angenehmer und konstruktiver zu gestalten.

Die gezielte Arbeit mit dem Führungsteam richtet den Blick hingegen auf das, was im Führungsalltag tatsächlich geschieht, insbesondere dann, wenn der Druck steigt.

Im Mittelpunkt steht, wie Entscheidungen vorbereitet, hinterfragt und gemeinsam getragen werden, wie Spannungen offen angesprochen statt vermieden werden und wie das Team auch bei zunehmender Komplexität handlungsfähig bleibt.

Diese Formate erfüllen unterschiedliche Aufgaben.

Sie ergänzen sich, sind aber nicht austauschbar.

Von punktueller Reparatur zu kontinuierlicher Praxis

In vielen Organisationen wird in Zusammenarbeit vor allem dann investiert, wenn ein Team neu zusammengestellt ist oder wenn deutlich wird, dass etwas nicht mehr gut funktioniert.

Im Leistungssport ist das anders. Das Training endet nicht, sobald eine Mannschaft gefunden ist. Und es setzt auch nicht erst dann wieder ein, wenn Abläufe auseinanderfallen. Gemeinsame Leistungsfähigkeit wird dort als fortlaufende Aufgabe verstanden, nicht als Maßnahme zur Behebung von Problemen.

Die kontinuierliche Arbeit mit Führungsteams folgt demselben Verständnis. Sie begreift gemeinsame Führung als etwas, das erlernt, eingeübt und über Zeit hinweg weiterentwickelt werden kann.

Geschäftsleitungsteams unterscheiden sich darin nicht von Hochleistungs-Sportteams.

Die eigentliche Chance

Mit zunehmender Komplexität treten die Grenzen individueller Führung immer deutlicher zutage.

Der entscheidende Unterschied liegt längst nicht mehr darin, wer die überzeugendsten Antworten formuliert. Entscheidend ist vielmehr, welche Führungsteams unter Druck gemeinsam gut denken, tragfähige Entscheidungen treffen und konsequent handeln können.

Die gezielte Arbeit mit Führungsteams eröffnet einen Weg, genau diese Fähigkeit bewusst zu entwickeln.

Die zentrale Frage ist daher nicht, ob Führungsteams ausreichend investieren.

Sondern ob sie bereit sind, gezielt in ihre gemeinsame Führungsfähigkeit an der Spitze der Organisation zu investieren.