Harmonie ist kein Führungsstil: Warum Klarheit Beziehungen stärkt

Eine neue Führungskraft übernimmt einen Bereich, der bereits einige Veränderungen hinter sich hat. Die Menschen sind müde. Skeptisch. An den Rändern etwas dünnhäutig.

Eine Person fällt besonders auf. Mit offener Verachtung sagt sie Sätze wie:

„Die sind doch alle unfähig. Keine Ahnung von ihrem Job.“ „Auf Zusagen kann man sich hier sowieso nicht verlassen.“

Oft klingt das nach Frust, manchmal sogar nach Humor.

Und zu Beginn lässt die Führungskraft es durchgehen.

Die inneren Begründungen sind vertraut:

• Ich will nicht überreagieren.

• Ich bin noch neu.

• Erst einmal Beziehungen aufbauen.

• Bloß keine Unruhe reinbringen.

Also wird in Meetings beschwichtigt.

Das Gesprächsthema wird gewechselt.

Die Hoffnung: Wenn erst Vertrauen da ist, reguliert sich der Ton von selbst.

Nach außen wirkt alles ruhig.

Im Team passiert etwas anderes.

Menschen halten sich zurück.

Die Energie sinkt.

Manche übernehmen den zynischen Ton, andere ziehen sich still zurück.

Nach außen wirkt es harmonisch, doch tatsächlich wird ein Arbeitsumfeld geduldet, in dem Vorsicht wichtiger ist als Offenheit.

Der leise Wendepunkt

Die Veränderung kommt nicht dramatisch.Sie kommt schleichend.

Die Führungskraft bemerkt:

• Es wird mehr über andere gesprochen als mit ihnen Frust äußert sich indirekt. „Die verstehen das eh nicht“ ersetzt das direkte Gespräch.

• Im Raum ist man sich schnell einig, danach passiert wenig. Meetings enden mit Einigkeit. Danach verlaufen Zusagen im Sand oder verschieben sich leise.

• Die Führungskraft beginnt, für das Team zu kompensieren. Sie übersetzt unausgesprochene Kritik.

  Sie glättet Reibungspunkte in Meetings.

  Und sie übernimmt Klärungen, die das Team selbst nicht führt.

Wenn die Führungskraft ständig ausgleicht und vermittelt, bleibt gemeinsame Verantwortung auf der Strecke.

Und dann trifft eine unbequeme Erkenntnis:

Indem ich das vermeide, bin ich nicht freundlich. Ich bin unklar. Und mein Schweigen setzt den Maßstab.

Genau diesen Punkt beschreibt Kim Scott so treffend: Wohlwollend zu bleiben, ohne problematisches Verhalten anzusprechen, hilft am Ende niemandem.

Die Führungskraft handelt dabei nicht aus schlechter Absicht. Sondern aus dem Wunsch heraus, dazuzugehören, gemocht zu werden und Ruhe hineinzubringen.

Doch die Wirkung lässt sich nicht mehr übersehen:

• Abwertendes Verhalten bleibt unwidersprochen

• Vertrauen wird schleichend beschädigt

• Am Ende müssen viele ausgleichen, was bei einer Person nie angesprochen wurde.

Klarheit statt Bequemlichkeit

Als das Thema schließlich zur Sprache kommt, geschieht das nicht vorwurfsvoll.

Sondern offen und zugewandt.

Die Führungskraft spricht an, was sie beobachtet:

• die wiederholte abwertende Sprache

• die Wirkung, die sie auf Zusammenarbeit und gegenseitiges Vertrauen hat

• den Maßstab, für dessen Einhaltung sie Verantwortung trägt

Gleichzeitig bleibt sie der Person zugewandt:

• Sie erkennt die Frustration an.

• Sie macht deutlich, dass kritische Rückmeldungen ausdrücklich erwünscht sind.

• Und sie zieht eine klare Grenze dafür, wie Kritik geäußert wird.

Das Gespräch ist unangenehm.

Die Beziehung fühlt sich für einen Moment angespannt an.

Doch dann verändert sich etwas.

Andere bringen sich wieder offener ein. Der Ton im Team verschiebt sich. Vertrauen geht nicht verloren, weil Harmonie infrage gestellt wurde. Es beginnt sich zu erneuern, weil Klarheit Raum bekommen hat.

Was in solchen Momenten deutlich wird

Viele Führungskräfte verwechseln Harmonie mit Beziehungsarbeit.

Dabei gilt: Klar anzusprechen und zugewandt zu bleiben gehört genauso zur Beziehung wie Rücksicht.

Problematisches Verhalten zu übergehen schützt kein Miteinander. Es verschiebt die Belastung: weg vom Anlass, hin zu vielen anderen.

Oder anders formuliert:

Rücksicht hat das Thema aufgeschoben.

Klarheit hat begonnen, Vertrauen wieder aufzubauen.